Стратегия как список отказов

Проверьте свою стратегию одним вопросом: что она запретила? Если ответа нет, документ не является стратегией — независимо от объёма, качества оформления и количества людей, участвовавших в его создании.

Это не игра словами. Стратегия существует только там, где ресурс ограничен. Если ресурса хватает на всё, выбор не нужен. Как только его не хватает — а он не хватает всегда, — любое «да» одному направлению автоматически означает «нет» другому. Разница между компаниями в том, произносится ли это «нет» вслух.

Почему отказ так труден

Три причины, и ни одна не связана с недостатком аналитики.

1. 01
   Отказ создаёт проигравших внутри

   За каждым направлением стоит человек, который его вёл. Сказать «нет» направлению означает сказать «нет» его руководителю. Компании обходят это, оставляя всё и недофинансируя каждое — так формально никто не проиграл.

2. 02
   Отказ фиксирует ответственность

   Пока делается всё, неудачу можно объяснить нехваткой ресурса. Как только выбор сделан, результат становится проверкой качества решения. Это создаёт личный риск для того, кто выбирал.

3. 03
   Отказ ощущается как потеря возможности

   Психологически потеря переживается сильнее, чем эквивалентное приобретение. Поэтому отказ от направления с потенциалом кажется более болезненным, чем его размывание.

Четыре теста перед решением

Прежде чем добавлять направление в список приоритетов, прогоните его через четыре вопроса. Приоритет, не прошедший все четыре, — это не приоритет, а намерение.

1. 01Что мы перестанем делать, чтобы это делать? Если ответ «ничего, найдём ресурс» — решение не принято.
2. 02Кто отвечает за результат? Не за исполнение — за результат. Имя, а не отдел.
3. 03По какому наблюдаемому признаку мы поймём через квартал, что ошиблись? Без критерия неудачи направление будет жить бесконечно.
4. 04Что делает это направление нашим, а не любой другой компании? Если ответа нет, вы входите в конкуренцию, где у вас нет преимущества.

Три уровня стратегического выбора

Полезно понимать, на каком уровне вы застряли. Ошибки на верхнем уровне не компенсируются качеством решений на нижних.

Большинство компаний тратит время на третий уровень, не решив первый. Отсюда ощущение, что стратегическая сессия прошла интересно, а на следующий день ничего не изменилось.

Формат, который работает

Стратегия, помещающаяся на одну страницу, исполняется. Стратегия на сорок страниц — читается один раз. Минимальный рабочий набор:

• Три-пять приоритетов на горизонт года, каждый с владельцем и критерием успеха.
• Список отказов: что компания сознательно не делает в этот период и почему.
• Условия пересмотра: какие события заставят вернуться к этому документу раньше срока.
• Одно ограничение, которое считается главным. Не список ограничений — одно.

Стратегия, которая не меняет порядок действий в ближайший понедельник, ничего не меняет и в ближайший год.

Когда стратегию делать рано

Есть три состояния, при которых стратегическая работа не даст результата, и честнее назвать их до начала.

• Острый кризис: пока горизонт измеряется неделями, стратегические решения принимаются вслепую. Сначала стабилизация.
• Неподтверждённая экономика единицы: выбирать направление роста бессмысленно, если непонятно, зарабатывает ли бизнес на текущем клиенте.
• Отсутствие исполнительской способности: стратегия без людей, способных её исполнить, превращается в источник разочарования и недоверия к самому жанру.

Что сделать на этой неделе